Арон Либинсон: «Мы можем прийти в любую гостиницу»

Заявив недавно об усилении темпов экспансии России и СНГ, отельеры InterContinental настроены решительно: 100 отелей до 2020 года. И хотя операторы с трудом могут влиять на девелопмент, вице-президент по стратегическому развитию InterContinental Hotels Group в России и СНГ Арон Либинсон уверен, что планы свои они выполнят. В этом им поможет спасительная франшиза.


К 2020 году InterContinental Hotels Group собирается довести количество отелей до 100 в России.

– Во-первых, уточню, мы говорим о России и СНГ. Хотя, конечно, основной упор мы делаем на Россию. Сюда мы пришли в 1998 году с гостиницей «Holiday Inn Виноградово», потом последовали еще две – «Сущевская» и «Лесная». В принципе, мы смотрим на Россию как на основной элемент нашего развития на ближайшие 10 лет.


– Из этих ста какова доля России?

– Где-то от 60 до 70%. Это связано с тем, что экономические циклы в странах СНГ несколько различны. Например, Узбекистан был не восприимчив к кризису 2008–2009 года. Есть рынки, которые только начинают развиваться: Туркмения, Таджикистан, Киргизия и т. д. Здесь возможен рост, и мы смотрим на то, что планируемое соотношение может измениться, но принципиально мы рассматриваем 70% для России, 30% – остальные рынки СНГ. Так как сейчас у нас в СНГ и России 26 отелей, к 2020 году наш стратегический план открыть еще 74 отеля.


– Насколько планы выполнимы?

– Выполнимы. Мы не заявляем о нереальном по одной простой причине: мы – публичная компания и крупнейшая гостиничная компания по объему рыночной капитализации. Если взять, например, наши планы пятилетней давности, то мы их выполняем. Например, мы говорили о мегагостинице в Москве, о региональном развитии, о Петербурге, как минимум о трех гостиницах в Киеве – и у нас к 2014 году будет Holiday Inn в «Крокус Сити» на 1025 номеров в Москве, мы открыли гостиницы в Самаре, Челябинске, Петербурге. Из договоров, подписанных у нас за это время, насколько я помню, только один был закрыт.


– Почему?

– Это Holiday Inn на Рязанском шоссе. У собственника изменились планы, он решил не строить гостиницу, и, насколько я понял, там вообще ничего не строилось.


– На каком этапе вы заключаете договор с собственником?

– На любом, когда собственник понимает необходимость привлечения международного оператора. Это может быть договор управления или франчайзинга, и чем раньше это происходит, тем лучше, потому что позволяет избежать ошибок при проектировании и строительстве, а мы не управляем гостиницами и не даем торговую марку гостиницам, которые не соответствуют нашим стандартам. Проблема в том, что гостиничный бизнес специфический, и многие не понимают, что гостиница будет зарабатывать больше всего денег именно потому, что она эффективно спроектирована с учетом современных технологий и, самое главное, требований того оператора, которому предстоит этой гостиницей управлять. В противном случае собственнику приходится тратить деньги на перепроектирование, изменения планировочных, инженерных и дизайнерских решений. Мы сталкивались с этим на нескольких проектах.


– Но вы же не придете в старую советскую гостиницу?

– Почему? Придем. По советским нормам гостиниц строилось много и успешно. Но у них были слишком большие общественные помещения: рестораны, конференц-залы, зоны лобби – и маленькие номера. Современные стандарты более сбалансированы, размер номерного фонда в принципе соответствует размерам всех остальных помещений – и общественных, и служебных. Поэтому советские отели необходимо перестраивать, тратить много денег. Но тогда они становятся частью системы стандартов обслуживания, которую ожидает гость, это, естественно, выражается и в увеличившейся стоимости номера, и в загрузке, и, соответственно, в доходе на номер, в доходности собственника. То есть собственник понимает, что вместо некоего объекта недвижимости он получает актив, что не одно и то же. Мы можем прийти в любую гостиницу, просто некоторые действительно невозможно привести в соответствие с нашими стандартами, их нужно снести и построить новое здание, такие случаи тоже бывали.


– Приведите примеры.

– «Crowne Plaza Минск». Она подвеглась серьезной реконструкции. InterContinental на Тверской в Москве, бывшая гостиница «Минск», которую собственник снес и построил МФК «Саммит». Вот это тот случай, когда старую гостиницу было дешевле снести и построить новую.


– У операторов есть проблема, они сами ничего не строят. Как вы работаете с девелоперами и какие факторы будут способствовать выполнению ваших заявлений?

– Ну здесь на самом деле процесс обоюдный, потому что гостиницы все равно строятся. Текущее десятилетие будет наполнено большими событиями для России – Олимпиада, чемпионат мира по футболу, крупные инфраструктурные проекты в большом количестве субъектов РФ. То есть процесс идет, а мы просто встраиваемся в него, понимая, что все больше и больше собственников и девелоперов осознают требования рынка и времени к профессиональному управлению объектами. Что касается девелоперов, то, во-первых, к нам они сами приходят. Во-вторых, мы анализируем, работаем с теми, кто заявляет о планах комплексного развития территорий. Здесь огромное количество возможностей для сотрудничества, и мы просто стараемся их использовать. Если раньше все рассчитывали в первую очередь на иностранных туристов и бизнесменов, то сегодня все большее значение приобретают внутренние потоки. Внутренний гость становится все более избирательным. Я имею в виду не только Москву и Санкт-Петербург, но и региональные города с населением 500–700 тыс. человек. Кроме того, неотъемлемой частью гостиничного бизнеса являются отложенные рейсы в аэропортах. Так, поток аэропортовских гостиниц на 30–40% формируется за счет отложенных рейсов. Это становится особенно актуальным с учетом большой площади России и сложных погодных условий. Также с упрощением въезда в Россию иностранцев, а это обязательно произойдет на фоне проведения здесь ЧМ-2018, будет увеличен поток туристов.


– Какую долю сегодня занимает в вашей группе Россия?

– Небольшую. На сегодняшний день у нас около 102 тыс. номеров в Европе, в России 3,5 тыс. – то есть чуть больше 3%.


– Как вы оцениваете политическую ситуацию в России и то, что власти имеют возможность влиять на бизнес?

– Скажем так, мы являемся некой надстройкой для бизнес-процессов, которые все равно идут, политические изменения мы не комментируем, хотя бы потому, что нас, как гостиничных операторов, оказывающих услуги по управлению гостиниц для удовлетворения потребности людей в размещении, напрямую это не затрагивает. Это может затрагивать в той или иной форме наших собственников, но если собственники продолжают развитие, мы идем вслед за ними. В данном случае мы агенты собственника, а не часть бизнеспроцесса, которая в какой-то степени завязана на политике.


– Тогда какие риски вы несете?

– Прежде всего репутационные. Очень часто бывает, что собственник не выполняет своих обязательств по капитальным вложениям в гостиницу или не соблюдаются стандарты: гость не обнаружит того, что ожидал, ему не улыбнутся, у него не будет убран номер и т. д. Мы знаем, что такое бывает везде, не только в России. В январе 2012 года мы открываем академию IHG, для того чтобы обучать гостиничный персонал. То есть мы вкладываем деньги, чтобы наша система здесь не только работала, но и разрасталась. Это наши риски. Безрискового бизнеса не бывает.


– У вас есть проданные франшизы в России?

– Да, по договору франчайзинга у нас работают все региональные гостиницы, в частности «Holiday Inn Самара», «Holiday Inn Челябинск», две крупные гостиницы в Санкт-Петербурге. Но они являются частью системы, мы не разделяем франшизу или собственное управление, это только механизм взаимодействия с собственником. То есть, грубо говоря, по договору управления управляем мы, а не собственник, а франшиза – это где собственник управляет, но в соответствии с нашими стандартами и с участием во всех программах бронирования, маркетинга и т. д., которые предоставляем мы как часть системы.


– Как вы контролируете пользователей торговой марки?

– Есть система поддержки и система контроля. По договорам с собственниками мы должны утверждать назначение генерального менеджера и директора по контролю за доходностью. Но при этом мы даем достаточно большой объем поддержки, чтобы собственники могли эффективно управлять своим бизнесом. Есть и контроль качества, который обязательно присутствует, к примеру приезд контролера.Приезжает инспектор, заселяется в гостиницу, абсолютно как обычный человек, живет, ходит по объекту, ест в ресторане, разговаривает с сотрудниками, общается с гостями, проверяет номер, потом объявляет себя, пишет соответствующий отчет, отражающий элементы, которые либо соответствуют нашему качеству, либо требуют улучшения.


– Как часто каждая гостиница получает такого тайного наблюдателя?

– Достаточно часто, чтобы собственник не расслаблялся, более того, бывает иногда, что человек приехал и уехал, а собственник о проверке узнал, только когда к нему пришел отчет. То есть бывают проверки официальные и неофициальные. Кроме того, мы контролируем отзывы на портале Tripadviser, это тоже в последнее время достаточно серьезный механизм контроля.


– Неоднократно я слышал, но это не имеет отношения к гостиничному сегменту, что международные операторы сталкиваются с проблемами с пользователями франшизы в России из-за снижения качества. Были ли у вас случаи, когда вы забирали франшизу?

– Нет, у нас таких случаев не было. Думаю, это больше относится к ритейлу. Что касается гостиниц, то Америка – это страна, где наиболее распространена эта модель. В Великобритании у нас тоже достаточно большое количество гостиниц по франшизе. Франчайзинговая модель – одна из моделей, по которым происходит массовое завоевание рынка гостиничными сетями, сетями ритейла, сетями ресторанов и кафе. Безусловно, невозможно поставить своего управляющего в каждом регионе. Можно иметь несколько точек, из которых происходит дальнейшее развитие. Чем дальше мы находимся во времени взросления российского рынка, тем больше мы говорим о франчайзинге, тем больше мы понимаем, что это не просто дать флаг, а создать условия, при которых человек за счет этого флага сможет зарабатывать. Собственник вкладывает деньги, очень часто он хочет влиять на внутренний дизайн, архитектурное решение. Давайте,говорит, сделаем большие номера, 30 кв. м. Мы объясняем, что не надо 30, потому что номер в Holiday Inn должен быть 24 кв. м, а остальные 6 – это лишние выкинутые деньги, которые мебелью по нашим стандартам мы не заставим, значит, на этом пустом месте будет просто пусто. Мы объясняем, что эмоции должны иметь четкое применение в бизнесе.


– Собственнику лучше франшизу иметь или отдать в управление вам?

– Собственнику нужно деньги заработать. Он в итоге смотрит только за деньгами. При покупке франшизы ты попадаешь в профессиональный бизнес, а он занимает время. Это не офис, где ты сдал, нанял управляющую компанию, которая занимается работой с арендатором, и это не персонализировано. А работа в гостинице – на ежедневном уровне, прибыли приходится ждать долго, и очень многие собст венники понимают, что это не их. Следить за меню раскладки в ресторане, как часто меняют белье и пр. Это слишком хлопотно. Так что кто-то выбирает франшизу, кто-то выбирает управление.


– У вас новый бренд Hotel Indigo. Есть ли он в России?

– Есть, мы подписали договор франчайзинга в Санкт-Петербурге, он будет открыт летом следующего года. Hotel Indigo – это бутикотель, который начал развиваться в 2004 году в США, и мы сейчас активно развиваем его в Европе. Отели под этим брендом небольшие: от 100 до 120 номеров, они находятся в интересных местах, и это гостиницы, в которых основной упор сделан на дизайнерских решениях, базирующихся на уникальной истории. Философия этого формата в том, что гостиница не некое замкнутое пространство, а часть внешней среды, конкретно той среды, той улицы, того города, в котором она находится, и элементы дизайна, и интерес к этой гостинице должны базироваться на истории этого места, этого здания, этой улицы. Вот, например, Hotel Indigo в Санкт-Петербурге находится на улице Чайковского, недалеко от Летнего сада, и в элементах дизайна отеля большое значение будет иметь история Летнего сада, его знаменитые решетки и все, что связано с ним, гармонично перекликаясь с музыкой великого композитора. У нас планы достаточно серьезные на бренд Hotel Indigo, понятно, что этих отелей не может быть много, это не Holiday Inn. Но я думаю, что одну или две гостиницы в Москве в интересных местах мы бы очень хотели видеть, и ведем переговоры об этом.

Рубрика: Новости Москва

RSSКомментарии (0)

Trackback URL

Оставить комментарий